¿Estaban los pilotos de Vueling en «Plan Charlie» (una especie de huelga de celo, según la vieja terminología SEPLA? ¿Son los controladores franceses, una vez más, los culpables? ¿Las malditas tormentas de verano han provocado retrasos? ¿Es el cambio de mercado, como dice el responsable de la compañía?
Todo a la vez y algunas cosas más que aquí contaremos. El caso es que casi 40.000 pasajeros y pasajeras han sufrido innumerables retrasos, que la compañía ha entrado en modo caótico. Los supervisores, Fomento, la Generalitat y AESA conocía la situación sin poner remedio. Al final, todo ha estallado.
Gestión Caótica
Los expertos los llaman «Chamán» (Chaotic Managemen). Ese punto en que un gestor de operaciones ya no puede tomar decisiones lógicas y deja de actuar en términos proactivos para pasar a reaccionar como se pueda y a esperar al día siguiente. Roma y Barcelona han ido sufriendo en los dos últimos años un crecimiento descontrolado de una compañía que los gestores no consiguen enderezar.
El crecimiento del 18% en el número de usuarios y usuarias, frente a tasas por debajo del 3% en las otras compañías del grupo (Iberia y British Airways) no ha ido acompañado de los niveles de eficiencia y recursos humanos adecuados.
Crisis de la alta productividad
Ser «low cost» pero que no lo parezca, Ese es el modelo de negocio impulsado por la compañía. El denominado «modelo de alta productividad» que, aparentemente, mejora la atención al cliente pero estruja a niveles inauditos los recursos humanos y los aviones. La expansión de la compañía se ha basado en reducidos salarios, tripulaciones con poca experiencia y un número imposible de escalas (saltos) en cada ruta.
Vueling programaba escalas de 35 minutos. Un periodo que hace tan imposible la puntualidad como el mantenimiento: se empieza volando con sistemas no esenciales averiados y se acaba con aviones que no pueden volar. Retrasos y escalas que impiden a las tripulaciones, por periodo de descanso legal, volar al día siguiente.
«Las salas de Vueling parecen un casting» se rumorea en las salas del aeropuerto de Barcelona, base principal de la compañía, haciendo referencia a la juventud de los aspirantes a la plantilla, a los bajos salarios y a la falta de experiencia. La falta de eficiencia y tecnología han reforzado el modelo la crisis de la alta productividad.
AESA, el estado parte de la crisis
Parte de la productividad, no sólo de Vueling sino de todas las compañías, es una estructura administrativa que coopere con el sector al tiempo que garantiza la seguridad de la aviación. La Agencia Estatal de Seguridad Aérea es el supervisor responsable de la seguridad aérea en el caso español.
Sin embargo, la lentitud, impericia y malas prácticas del organismo resumen, según numerosos gestores de compañías, las peores prácticas funcionariales. Es un hecho admitido en el sector que la Agencia retrasa y paraliza expedientes, favoreciendo a compañías extranjeras que gozan de supervisores más eficaces.
Ha resultado escandaloso que mientras se sanciona a Vueling, se retrasen hasta lo indecible las licencias de aviones que la compañía necesita, la autorización de manuales o hasta las habilitaciones de controladores en Barcelona.
Numerosas compañías y profesionales buscan habilitaciones y licencias fuera de España para saltarse al organismo que supone para el sector español una «desventaja competitiva» según profesionales del sector.
Fomento era, igualmente, conocedora de las dificultades de la compañía para cumplir sus planes de gestión horaria. Cuando ha llamado a capítulo a la compañía ha sido demasiado tarde,
Vueling y el CDM
El CDM (Collaborative Decisión Making) es el modelo de gestión aeroportuaria asumido en Europa y que gestiona los aeropuertos de Barcelona o Madrid, por ejemplo. Es un modelo basado en la predictibilidad de los horarios y tiempos de escala previstos por las compañías.
Vueling ha planificado tiempos inferiores a sus rutinas mínimas de escala, produciendo, una vez que se superan los diez minutos reglamentarios, una invalidación del procedimiento por parte de control aéreo, lo que impide volar en tiempo. Una de las decisiones adoptadas por el aeropuerto de Barcelona, ha sido, precisamente, alargar, fuera de la norma, ese periodo de desfase en diez minutos más.
El aumento del turismo y el mayor peso de los vuelos europeos frente a los estatales han volatilizado las horas valle que las compañías usaban para rectificar sus retrasos. En suma, Vueling ha entrado en modo caótico. Las autoridades y supervisores necesitan que la compañía que centraliza el 42% de los vuelos del Prat encuentre un modelo de gestión sostenible.
Quizá usuarios y usuarias debamos acostumbrarnos a no considerar normal pagar sesenta euros por un viaje al otro extremo de Europa. Si no deseamos un servicio low cost, con los perjuicios del low cost, quizá no deberíamos pagar low cost.
Miguel de la Balsa