Domingo 26.05.2019

Asemo Consulting explica las características de un buen jefe

Gestionar un equipo no consiste en dar órdenes sino en gestionar personas para que den lo mejor de sí mismas
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Gestionar un equipo no consiste en dar órdenes sino en gestionar personas para que den lo mejor de sí mismas


Ser jefe o gestor de un equipo no es sólo cuestión de ostentar un cargo sino sobre todo de velar por la propia credibilidad y la autoridad moral ante los reportes, jefes y colegas. La clásica distinción entre potestas y autoritas arroja luz sobre este aspecto. Antonio Galindo, psicólogo experto en análisis de gestión en equipos de empresas en Asemo Consulting, lo explica.

Poder es la capacidad de influencia que tiene un profesional por el cargo que ocupa. Por lo tanto, el poder se otorga. Autoridad es la capacidad de influencia de un profesional que le viene, no del cargo, sino de la credibilidad que tiene. No se otorga sino que se reconoce. Ello explica que haya jefes que no tengan demasiada capacidad de influencia en su propio equipo y empleados que, sin cargo aparente, son reconocidos por tener credibilidad. El experto explica a continuación un caso concreto:

Mientras el comité directivo del laboratorio GAMMA discute la estrategia de comunicación sobre la desvinculación de 250 personas en un ERE, un veterano responsable de área de la empresa mantiene en el comedor una conversación sobre el impacto de los despidos. Las personas se han ido reuniendo espontáneamente en torno al empleado veterano y éste escucha sus inquietudes. Le plantean preguntas que responde desde lo que sabe del tema. Como mando intermedio de la compañía siente que es importante aminorar la tensión, de tal manera que el ambiente se relaja conforme muchos tienen la posibilidad de expresar sus temores, obteniendo del veterano toda la información que él puede dar.

Al día siguiente, antes de la comunicación de los despidos, algunos colaboradores abordan al director general para compartir con él la conversación con el responsable de área. Le informan muy favorablemente de lo cercano y transparente que fue. Entonces, algo sorprendido, el director general piensa que el empleado veterano quizás habló fuera de lugar lo cual pudo causar mayor tensión en la compañía.

El empleado veterano mostró de manera espontánea su autoridad moral y, aunque ello causa cierta inquietud en el máximo superior jerárquico, la situación ilustra que la influencia del veterano contribuyó a crear un ambiente de relajación entre los empleados.

Cuando confluyen dos tipos de influencia, la basada en la autoridad moral y la basada en el cargo, la primera genera más huella que la segunda. Puede pasar que la persona de banda superior perciba como una amenaza que existan influencias más allá de su control. Pero sin duda un director general con reconocida credibilidad sabe aprovechar este hecho para beneficio de la empresa al considerar que la autoridad moral es la que rige los procesos de influencia.

¿Qué hizo el empleado veterano para tener credibilidad?
Escuchar inquietudes, responder a preguntas, facilitar un ambiente donde las personas expresan lo que sienten, aminorar tensión, dar información con transparencia y mostrar cercanía.

Estas conductas generan riqueza corporativa pues, cuando las personas dan lo mejor de sí mismas, tienen impacto positivo en la empresa. Un profesional unido a los valores que representa impulsa su propia productividad, concepto éste que comúnmente descarta el aspecto moral de su ecuación. Una organización es un sistema en sí coherente. De tal manera que la incoherencia en un nivel determinado se transmite al resto de niveles.

El ejercicio de una autoridad moral que acompaña al cargo es el tándem perfecto para situaciones como estas:

Las bajas por ansiedad entre los técnicos de venta de una empresa de seguros pueden tener como causa que haya una dirección general ambigua o bicefálica (o sea, que dos directores de un comité directivo ejerzan su influencia con consignas contrapuestas).

La desmotivación de un grupo de médicos de un servicio en un hospital público puede ser la consecuencia última de una gerencia incapaz de penetrar en el servicio en cuestión, dado que el jefe de servicio desdice las consignas del gerente.

Las continuas interrupciones en una cadena de producción de una empresa alimentaria correlacionan a veces con intereses contrapuestos de los jefes de los departamentos de ingeniería y producción de la compañía.

En los tres casos los gestores no muestran conductas coherentes con los cargos que ostentan ni tienen en cuenta lo que representan para la empresa. Son percibidos como lo contrario que pretenden al mantener la tensión sin resolverla. Hacen lo que hacen de manera ciega, sin ser sensibles a las consecuencias de sus hábitos ni a la percepción que la organización tiene de ellos. Con lo que el impacto en el resto de profesionales es devastador.

A tenor de lo que significa una autoridad que sea reconocida por otros, existen diez hábitos que dan la excelencia directiva y provocan que el gestor de un equipo tenga credibilidad e influencia:

Es coherente, hace lo que dice y predica con el ejemplo. Escenarios de falta de coherencia son estos: un director comercial puede creer que es transparente pero sus colaboradores lo perciben opaco, una jefa de servicio puede creer que fomenta el trabajo en equipo pero no facilita el encuentro entre sus colaboradores y un político puede creer que tiene credibilidad pero los miembros del partido creen que el líder de la oposición tiene aún más.

Es humilde y conoce su área ciega. Es consciente de que, lo que él cree de sí mismo, no tiene por qué coincidir con lo que otros miembros de la organización perciben de él. Entonces indaga, aprende y crece con las percepciones que de él tienen sus colaboradores, colegas y jefes.

Da un sentido de responsabilidad personal. Lo que significa delegar con margen de autonomía.

Da feedback positivo y de mejora así como también lo recibe. El feedback es motor de desarrollo continuo en el equipo.

Fomenta una competencia sana con reportes y colegas. No enfrenta al equipo reforzando internamente perfiles individualistas ni estrellatos pues reconoce que la rivalidad interna o externa genera conflicto. Además mantiene relaciones fluidas con sus iguales y los jefes, lo que el equipo agradece.

Es accesible y escucha. Esto hace que el colaborador sienta que el jefe le tiene en consideración y se interesa por él.

Establece objetivos amplios pero claros y bien definidos.

Tiene en cuenta los motivos internos del colaborador (motivos personales, los propios intereses que hacen desarrollarse profesionalmente).

Intensifica las relaciones interpersonales para que las personas se conozcan, generando apoyo entre los miembros del equipo.

Es equilibrado. Mantiene una combinación clara entre la vida profesional y la personal, facilitando que el equilibrio sea clave dentro del equipo.

"Una organización es lo que hace y no lo que dice que hace. Son las acciones de los jefes -y no las intenciones- las que sirven a los empleados de inspiración para movilizarse y progresar. El gestor es lo que fomenta y no la imagen que de él mismo tiene. De tal manera que el líder es excelente cuando es consciente de su área ciega (sabe cómo es percibido en el equipo a través de sus acciones) e influye por medio de valores y principios. El jefe con autoridad moral sabe que cualquier comportamiento suyo tiene impacto en el equipo. Con esta conciencia asume la responsabilidad de crear un ambiente donde las personas eligen estar motivadas, facilita que la inercia se convierta en creatividad y el conformismo en dinámica de feedback permanente. Entonces la tensión se transforma en un trabajo que desarrolla lo mejor de los colaboradores" - concluye Galindo.

Fuente Comunicae

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