De siempre, acordar una fusión es sólo el principio. Las que se alcanzan trabajosamente, tras años de prolegómenos, sugieren más probabilidades de éxito que las pergeñadas a toda velocidad; pero sólo el paso del tiempo permite evaluar su verdadera oportunidad. Es pronto, por tanto, para determinar si la que acaban de acordar British Airways e Iberia será de las que valen la pena o únicamente aumenta la dimensión de un problema de viabilidad.
Cuesta entender -desde fuera- la sucesión de idas, venidas, avances y retrocesos en el proyecto de unir dos compañías que llevan años cooperando de forma estrecha en el complicado mercado de la aviación comercial. Sus relaciones vienen de lejos, alrededor de una década, cuando decidieron aunar estrategias y presencia, con el añadido de la estadounidense American Airlines. Es de suponer que se conocen, aunque quizás por eso les ha costado tanto consumar el matrimonio, sabiendo como saben qué tipo de problemas afronta cada una; por cierto, no pocos ni del todo distintos, en buena medida porque parten de un origen relativamente común. Claro que también habrán asumido que no ostentan una cultura demasiado semejante.
Quizás porque su posicionamiento respectivo en rutas y tráfico era distinto, no han abordado con el mismo enfoque estratégico el largo periodo de cambios que arrostra el sector. Sí han compartido, en cambio, el resultado: sin que les haya ido del todo mal, tampoco puede decirse que hoy su salud sea mejor que años atrás. De ahí que puedan surgir toda clase de dudas sobre si su decisión de unirse es más defensiva que proactiva, o responde a otra cosa que seguir la tendencia sectorial a la concentración.
No es la primera operación de este tipo que se cierra en la Unión Europea, aunque sí la mayor no derivada de una práctica quiebra o amenaza inmediata de desaparición. Con cuantos matices se aprecien, es en realidad una unión entre más o menos iguales, particularmente en momento vital. Pero es también un nuevo episodio en la propensión a ganar tamaño como forma de afrontar presente y futuro, justo cuando son muchos los que ponen en duda que sirva para asegurar el porvenir. La verdad es que los precedentes ayudan a darles la razón.
El modelo tradicional del negocio aéreo lleva tiempo sometido al influjo de crisis en cierta medida superpuestas. Algunas de ellas derivan curiosamente de su propia dinámica de crecimiento, en gran medida impulsado por la sucesiva emergencia de nuevas fórmulas empresariales, en general reunidas bajo el signo low price, denominación probablemente más ajustada que la popularizada low cost.
La incógnita radica, en definitiva, en calcular hasta qué punto ganar tamaño es decisivo, o cuando menos determinante para afrontar todo lo que en la aviación comercial ha dejado de ser como era. Patrones tan clásicos como los acuerdos bilaterales rígidos y restrictivos, junto a sistemas pool en la explotación de rutas, han dado paso a una realidad competitiva cada vez más semejante a la instalada en cualquier otra actividad.
Los retos son muchos, la mayoría difíciles, pero acaso el más acuciante sea dar adecuada respuesta a una demanda cada vez más segmentada, con algo más que una estructura tarifaria que, amén de confusa, guarda escasa correlación entre unos precios muy diferentes y unas prestaciones -servicio- demasiado iguales a la hora de volar.
